Płynność finansowa – firma może mieć zysk i jednocześnie nie mieć pieniędzy

W poprzednich artykułach analizowaliśmy, co zmieniło się w wynikach przedsiębiorstwa, dlaczego się zmieniło oraz jaki wpływ na porównywanie danych ma inflacja. Teraz dochodzimy do jednego z najważniejszych obszarów analizy finansowej:

płynności finansowej.

Firma może zwiększać sprzedaż. Może wykazywać zysk. Może posiadać znaczny majątek.

A mimo to może mieć problem z zapłaceniem faktur, wynagrodzeń, rat leasingowych czy podatków.

Dlaczego?

Ponieważ zysk to nie to samo co gotówka.

Czym jest płynność finansowa?

Najprościej:

płynność finansowa to zdolność przedsiębiorstwa do regulowania swoich zobowiązań w terminie.

Nie wystarczy więc zapytać:

„Czy firma zarabia?”

Trzeba również zapytać:

„Czy firma ma z czego zapłacić zobowiązania, kiedy staną się wymagalne?”

Do oceny sytuacji przedsiębiorstwa wykorzystuje się między innymi cztery grupy wskaźników:

płynności, rentowności, zadłużenia oraz produktywności (obrotowości).

Każda pokazuje przedsiębiorstwo z innej strony. W tym artykule skoncentrujemy się na płynności.

Przykład: firma zarobiła milion, ale na koncie brakuje pieniędzy

Załóżmy, że przedsiębiorstwo sprzedało usługi za 10 mln zł i osiągnęło 1 mln zł zysku.

Brzmi bardzo dobrze.

Problem w tym, że część klientów jeszcze nie zapłaciła.

Firma posiada:

3 mln zł należności od klientów,

1,5 mln zł zapasów,

500 tys. zł środków pieniężnych.

Jednocześnie w najbliższym czasie musi uregulować 4 mln zł zobowiązań bieżących.

Na papierze przedsiębiorstwo jest rentowne.

Ale pieniądze potrzebne do zapłacenia zobowiązań są częściowo zamrożone w należnościach i zapasach.

I właśnie dlatego zaczynamy analizować wskaźniki płynności.

1. Wskaźnik bieżącej płynności – Current Ratio

Pierwszym podstawowym miernikiem jest:

Wskaźnik bieżącej płynności = aktywa obrotowe / zobowiązania bieżące

Załóżmy:

aktywa obrotowe = 6 mln zł

zobowiązania bieżące = 4 mln zł

6 / 4 = 1,5

Oznacza to, że na każdą 1 zł zobowiązań krótkoterminowych przypada 1,50 zł aktywów obrotowych.

Czy 1,5 jest dobrze?

Nie powinniśmy oceniać tego mechanicznie. W literaturze można spotkać wartości referencyjne, ale właściwy poziom zależy między innymi od branży, modelu działalności, szybkości rotacji aktywów i warunków płatności.

Znacznie ważniejsze jest obserwowanie zmiany wskaźnika w czasie oraz porównanie go z podobnymi przedsiębiorstwami.

2. Quick Ratio – co się stanie, jeśli odejmiemy zapasy?

Aktywa obrotowe nie są jednakowo płynne.

Gotówkę możemy wykorzystać praktycznie natychmiast.

Należność musimy najpierw odzyskać.

Zapas trzeba sprzedać.

Dlatego kolejnym krokiem jest wskaźnik szybkiej płynności – Quick Ratio, w którym z aktywów obrotowych wyłączamy przede wszystkim zapasy.

W uproszczeniu:

Quick Ratio = (aktywa obrotowe – zapasy) / zobowiązania bieżące

W naszym przykładzie:

aktywa obrotowe = 6 mln zł

zapasy = 1,5 mln zł

zobowiązania = 4 mln zł

(6 – 1,5) / 4 = 1,125

Sytuacja nadal może wyglądać dobrze.

Ale wykonajmy jeszcze jeden krok.

3. Ile zobowiązań możemy zapłacić właściwie od razu?

Załóżmy, że przedsiębiorstwo ma tylko:

500 tys. zł środków pieniężnych i najbardziej płynnych inwestycji krótkoterminowych.

Przy zobowiązaniach bieżących wynoszących 4 mln zł:

500 000 / 4 000 000 = 0,125

Oznacza to, że najbardziej płynnymi aktywami firma może w danym momencie pokryć około 12,5% zobowiązań bieżących.

I teraz zaczynamy widzieć coś, czego nie pokazywał sam zysk.

Firma posiada majątek.

Firma ma należności.

Firma ma zapasy.

Ale nie wszystko jest gotówką dostępną dzisiaj.

Należność nie jest gotówką

To jedna z najważniejszych zasad, które powinien rozumieć menedżer.

Wyobraźmy sobie, że firma wystawiła klientowi fakturę:

500 000 zł z terminem płatności 60 dni.

Sprzedaż została wykonana i należność pojawiła się w aktywach.

Ale przedsiębiorstwo może już dziś potrzebować pieniędzy na paliwo, wynagrodzenia, ZUS, VAT, leasing czy podwykonawców.

Jeżeli klient zapłaci po 60 dniach, przedsiębiorstwo przez dwa miesiące finansuje tę sprzedaż własnymi pieniędzmi lub kapitałem zewnętrznym.

Jeżeli zapłaci po 90 dniach – finansuje ją jeszcze dłużej.

Dlatego szybki wzrost sprzedaży paradoksalnie może pogorszyć płynność.

Im szybciej rośniesz, tym więcej możesz potrzebować gotówki

Załóżmy, że firma zwiększa miesięczną sprzedaż:

z 1 mln do 2 mln zł.

Klienci płacą średnio po 60 dniach.

Firma może więc potrzebować znacznie więcej kapitału do finansowania okresu pomiędzy wykonaniem usługi a otrzymaniem zapłaty.

Wzrost jest dobry.

Ale wzrost trzeba sfinansować.

Dlatego pytanie zarządcze nie powinno brzmieć wyłącznie:

„O ile zwiększymy sprzedaż?”

Powinno również brzmieć:

„Ile dodatkowej gotówki będzie potrzebne, żeby ten wzrost obsłużyć?”

Kapitał obrotowy netto – pieniądze pracujące w przedsiębiorstwie

Kolejnym bardzo ważnym pojęciem jest kapitał obrotowy netto (KON).

W podejściu majątkowym:

Kapitał obrotowy netto = aktywa obrotowe – zobowiązania bieżące

Jeżeli:

aktywa obrotowe = 6 mln zł,

zobowiązania bieżące = 4 mln zł,

to:

KON = 6 – 4 = 2 mln zł

Dodatni kapitał obrotowy netto oznacza, że część aktywów obrotowych jest finansowana kapitałem długoterminowym.

Ale tutaj również sama liczba nie wystarcza.

Trzeba sprawdzić z czego składają się aktywa obrotowe.

Dwie firmy, ten sam wskaźnik – zupełnie inna sytuacja

Wyobraźmy sobie dwie firmy.

Obie mają:

aktywa obrotowe 6 mln zł

i

zobowiązania bieżące 4 mln zł.

W obu przypadkach:

Current Ratio = 1,5

Ale w Firmie A znaczną część aktywów stanowi gotówka i należności od klientów płacących terminowo.

W Firmie B dużą część stanowią trudno zbywalne zapasy oraz przeterminowane należności.

Matematycznie wskaźnik jest identyczny.

Ryzyko płynności – zupełnie inne.

To doskonały przykład, dlaczego wskaźnika finansowego nigdy nie należy interpretować w oderwaniu od tego, co znajduje się pod liczbą.

Płynność to również zarządzanie

Problemu z płynnością nie rozwiązuje się wyłącznie poprzez zwiększanie sprzedaży.

Czasami znacznie skuteczniejsze może być:

* szybsze odzyskiwanie należności,

* skrócenie terminów płatności udzielanych klientom,

* ograniczenie przeterminowanych faktur,

* lepsze zarządzanie zapasami,

* negocjowanie warunków płatności z dostawcami,

* właściwe dopasowanie finansowania krótkiego i długiego terminu.

Właśnie dlatego płynność nie jest wyłącznie zagadnieniem księgowym.

Jest konsekwencją decyzji podejmowanych przez sprzedaż, zakupy, logistykę, operacje, finanse i zarząd.

A gdzie w tym wszystkim jest cash flow?

Bilans pokazuje sytuację przedsiębiorstwa na określony dzień.

Rachunek przepływów pieniężnych pokazuje natomiast skąd w danym okresie pieniądze przyszły i gdzie zostały wydane.

To kolejny poziom analizy.

Firma może bowiem wykazać zysk, a jednocześnie generować słabe przepływy pieniężne z działalności operacyjnej.

Może być też odwrotnie – wynik księgowy w danym okresie nie musi wyglądać imponująco, a przedsiębiorstwo może generować solidną gotówkę.

Dlatego przy ocenie bezpieczeństwa finansowego warto analizować wynik, bilans i przepływy pieniężne łącznie.

Najważniejsze pytanie nie brzmi: „ile mamy?”

W analizie płynności trzeba zadać kilka pytań jednocześnie:

Ile mamy aktywów obrotowych?

Jak szybko możemy zamienić je na gotówkę?

Kiedy klienci rzeczywiście nam zapłacą?

Kiedy my musimy zapłacić dostawcom, pracownikom i instytucjom finansowym?

Ile gotówki generuje podstawowa działalność przedsiębiorstwa?

Dopiero odpowiedzi na te pytania pokazują rzeczywistą sytuację.

Bo przedsiębiorstwo nie traci płynności wtedy, gdy w sprawozdaniu pojawia się mało atrakcyjny wskaźnik.

Traci ją wtedy, gdy przychodzi termin zapłaty, a na rachunku nie ma pieniędzy.

I dlatego można osiągać zysk i jednocześnie mieć poważny problem finansowy.

W kolejnym kroku naturalnym rozwinięciem tej analizy jest cash flow – czyli odpowiedź na pytanie: gdzie właściwie podziały się pieniądze firmy?