Analiza przyczynowa – nie tylko „co się zmieniło?”, ale przede wszystkim „dlaczego?”

W poprzedniej części analizy finansowej mogliśmy sprawdzić, co zmieniło się w przedsiębiorstwie i jak zmieniła się jego struktura. Analiza przyczynowa idzie krok dalej. Jej zadaniem jest znalezienie czynników, które doprowadziły do określonego wyniku, oraz określenie, jak duży wpływ miał każdy z nich.

To szczególnie ważne z punktu widzenia właściciela firmy i menedżera. Sama informacja, że koszty wzrosły o 200 tys. zł albo marża spadła o 3 punkty procentowe, niewiele jeszcze mówi. Prawdziwe pytanie brzmi:

DLACZEGO?

Od wyniku do jego przyczyn

Wyobraźmy sobie firmę transportową.

W ubiegłym roku jej przychody wyniosły 10 mln zł, a w bieżącym 12 mln zł.

Analiza pozioma odpowiada:

Przychody wzrosły o 2 mln zł, czyli o 20%.

To dobra informacja, ale dla zarządzającego firmą zdecydowanie niewystarczająca.

Chcemy wiedzieć, skąd wzięły się dodatkowe 2 mln zł. Czy firma:

* obsłużyła więcej zleceń,

* podniosła średnią cenę usługi,

* pozyskała bardziej rentownych klientów,

* zmieniła strukturę świadczonych usług,

* czy może zadziałało kilka czynników jednocześnie?

I właśnie tutaj rozpoczyna się analiza przyczynowa.

⸻

Przykład 1. Dlaczego wzrosły przychody?

Załóżmy prosty model:

Przychody = liczba zleceń × średnia wartość zlecenia

W roku poprzednim:

1 000 zleceń × 1 000 zł = 1 000 000 zł

W roku bieżącym:

1 200 zleceń × 1 100 zł = 1 320 000 zł

Przychody wzrosły więc o:

1 320 000 – 1 000 000 = 320 000 zł

Ale skąd dokładnie wzięło się te 320 tys. zł?

Możemy zastosować metodę kolejnych podstawień.

Najpierw zmieniamy wyłącznie liczbę zleceń:

1 200 × 1 000 zł = 1 200 000 zł

Wpływ zwiększenia liczby zleceń:

1 200 000 – 1 000 000 = +200 000 zł

Następnie wprowadzamy nową średnią wartość zlecenia:

1 200 × 1 100 zł = 1 320 000 zł

Wpływ wzrostu średniej wartości zlecenia:

1 320 000 – 1 200 000 = +120 000 zł

Otrzymujemy:

+200 000 zł + 120 000 zł = +320 000 zł

I dopiero teraz możemy powiedzieć coś znacznie bardziej wartościowego:

Przychody wzrosły o 320 tys. zł. 200 tys. zł wzrostu wynikało ze zwiększenia liczby zleceń, a kolejne 120 tys. zł ze wzrostu średniej wartości jednego zlecenia.

To już jest informacja zarządcza.

⸻

Przykład 2. Koszty wynagrodzeń wzrosły. Czy to źle?

Załóżmy, że przedsiębiorstwo produkcyjne zauważyło znaczący wzrost kosztów wynagrodzeń.

Pierwsza reakcja może być prosta:

„Koszty pracowników są za wysokie.”

Analiza przyczynowa może jednak całkowicie zmienić ocenę sytuacji.

Koszt wynagrodzeń możemy uprościć do zależności:

produkcja × czas potrzebny na jedną sztukę × koszt jednej godziny pracy

Załóżmy, że przedsiębiorstwo:

wytwarzało 1 000 sztuk, a obecnie produkuje 1 050 sztuk;

czasochłonność wzrosła z 1,50 do około 1,57 godziny na sztukę;

natomiast średni koszt godziny pracy spadł z 8,20 zł do 8,00 zł.

Mamy więc trzy czynniki działające jednocześnie.

Większa produkcja zwiększa koszt.

Większa czasochłonność również zwiększa koszt.

Niższa stawka za godzinę zmniejsza koszt.

Samo stwierdzenie:

„koszty wynagrodzeń wzrosły”

mogłoby więc prowadzić do błędnego wniosku.

Analiza przyczynowa pokazuje, który czynnik odpowiada za wzrost, a który działał w przeciwnym kierunku.

⸻

Przykład 3. Sprzedaż rośnie, ale zysk spada

To jeden z ciekawszych przypadków z punktu widzenia zarządzania.

Załóżmy:

Rok 1:

sprzedaż – 10 mln zł

zysk – 1 mln zł

Rok 2:

sprzedaż – 12 mln zł

zysk – 700 tys. zł

Sprzedaż wzrosła o 20%, a zysk spadł o 30%.

Na pierwszy rzut oka mamy sprzeczność: firma sprzedaje więcej, ale zarabia mniej.

Analiza przyczynowa każe poszukać odpowiedzi.

Może okazać się, że wzrost sprzedaży został osiągnięty poprzez obniżenie cen. Mogły wzrosnąć koszty paliwa, energii, podwykonawców lub wynagrodzeń. Firma mogła również pozyskać dużego klienta generującego wysoki obrót, ale bardzo niską marżę.

Wtedy problemem przedsiębiorstwa nie jest brak sprzedaży.

Problemem może być jakość tej sprzedaży.

To bardzo ważna różnica.

⸻

Przykład 4. Przychody rosną, ale pieniędzy zaczyna brakować

Firma zwiększyła przychody z:

10 mln do 13 mln zł.

Wzrost wynosi aż 30%.

Jednocześnie należności od klientów wzrosły z:

2 mln do 4 mln zł.

Menedżer powinien więc zapytać:

Czy rzeczywiście sprzedajemy więcej, czy przede wszystkim więcej kredytujemy naszych klientów?

Przyczyną mogą być wydłużone terminy płatności, większy udział klientów płacących z opóźnieniem albo szybki wzrost sprzedaży bez odpowiedniego zabezpieczenia kapitału obrotowego.

Firma może więc prezentować imponujący wzrost przychodów, a jednocześnie mieć coraz większe problemy z gotówką.

⸻

Przykład 5. Rentowność klienta

Analizę przyczynową można wykorzystać również poza klasycznym sprawozdaniem finansowym.

Załóżmy, że klient generuje dla przedsiębiorstwa 2 mln zł przychodu rocznie.

Jest jednym z największych klientów firmy.

Czy jest więc jednym z najlepszych?

Niekoniecznie.

Możemy przeanalizować koszty jego obsługi: transport, magazynowanie, dodatkową pracę administracyjną, reklamacje, rabaty, wydłużone terminy płatności czy finansowanie należności.

Może się okazać, że klient generujący 2 mln zł sprzedaży pozostawia firmie mniejszy wynik niż klient z obrotem 800 tys. zł.

Analiza przyczynowa zmienia wtedy sposób patrzenia:

nie pytamy wyłącznie „ile klient kupuje?”, ale „co powoduje, że na tym kliencie zarabiamy lub tracimy?”

⸻

Metody analizy przyczynowej

W analizie finansowej stosuje się różne metody pozwalające wyodrębnić wpływ poszczególnych czynników. Należą do nich między innymi metoda kolejnych podstawień, metoda logarytmowania, metoda funkcyjna, metoda reszty oraz metoda różnic cząstkowych.

Jedną z najbardziej intuicyjnych jest metoda kolejnych podstawień.

Jeżeli wynik zależy przykładowo od trzech czynników:

Wynik = A × B × C

porównujemy wartości z dwóch okresów, a następnie kolejno zastępujemy wartości stare wartościami nowymi. Dzięki temu możemy określić, jak zmiana A, następnie B i następnie C wpłynęła na wynik końcowy.

Metoda logarytmowania pozwala natomiast rozdzielać wpływ kilku zmiennych w zależnościach multiplikatywnych bez uzależniania rezultatu od przyjętej kolejności podstawiania. Metoda funkcyjna również służy do przypisania zmian wyniku poszczególnym czynnikom.

W praktyce zarządczej najważniejszy nie jest jednak sam wybór matematycznej techniki.

Najważniejsza jest interpretacja wyniku.

Analiza przyczynowa jako narzędzie zarządzania

Dobry menedżer nie powinien zatrzymywać się na stwierdzeniu:

„Koszty wzrosły.”

Powinien zapytać:

Dlaczego wzrosły?

Nie wystarczy:

„Sprzedaż spadła.”

Trzeba wiedzieć:

Czy sprzedaliśmy mniej, czy sprzedawaliśmy taniej? Która grupa klientów odpowiada za spadek? Który produkt? Który rynek?

Nie wystarczy również: