Причинный анализ — не только «что изменилось?», но прежде всего «почему?»

В предыдущей части финансового анализа мы могли определить, что изменилось в компании и как изменилась структура её финансов. Причинный анализ идёт на шаг дальше. Его задача — выявить факторы, которые привели к определённому результату, и определить, насколько сильно каждый из них повлиял на итоговый показатель.

Это особенно важно с точки зрения собственника бизнеса и менеджера. Сама информация о том, что расходы выросли на 200 тыс. злотых или маржа снизилась на 3 процентных пункта, говорит ещё очень мало. Настоящий вопрос звучит так:

ПОЧЕМУ?

От результата к его причинам

Представим транспортную компанию.

В прошлом году её выручка составила 10 млн злотых, а в текущем — 12 млн злотых.

Горизонтальный анализ показывает:

Выручка выросла на 2 млн злотых, то есть на 20%.

Это хорошая информация, но для руководителя компании её явно недостаточно.

Мы хотим понять, откуда появились дополнительные 2 млн злотых. Компания:

* выполнила больше заказов,

* повысила среднюю стоимость услуги,

* привлекла более рентабельных клиентов,

* изменила структуру оказываемых услуг,

* или одновременно сработало несколько факторов?

Именно здесь начинается причинный анализ.

⸻

Пример 1. Почему выросла выручка?

Предположим простую модель:

Выручка = количество заказов × средняя стоимость заказа

В предыдущем году:

1 000 заказов × 1 000 злотых = 1 000 000 злотых

В текущем году:

1 200 заказов × 1 100 злотых = 1 320 000 злотых

Таким образом, выручка выросла на:

1 320 000 – 1 000 000 = 320 000 злотых

Но откуда именно взялись эти 320 тыс. злотых?

Можно применить метод цепных подстановок.

Сначала изменяем только количество заказов:

1 200 × 1 000 злотых = 1 200 000 злотых

Влияние увеличения количества заказов:

1 200 000 – 1 000 000 = +200 000 злотых

Затем вводим новую среднюю стоимость заказа:

1 200 × 1 100 злотых = 1 320 000 злотых

Влияние роста средней стоимости заказа:

1 320 000 – 1 200 000 = +120 000 злотых

Получаем:

+200 000 + 120 000 = +320 000 злотых

И только теперь мы можем сделать значительно более ценный вывод:

Выручка выросла на 320 тыс. злотых. 200 тыс. злотых прироста обеспечило увеличение количества заказов, а ещё 120 тыс. злотых — рост средней стоимости одного заказа.

Это уже управленческая информация.

⸻

Пример 2. Расходы на оплату труда выросли. Это плохо?

Предположим, производственное предприятие заметило значительный рост расходов на оплату труда.

Первая реакция может быть простой:

«Расходы на персонал слишком высокие».

Однако причинный анализ может полностью изменить оценку ситуации.

Расходы на оплату труда можно упростить до зависимости:

объём производства × время на производство одной единицы × стоимость одного часа труда

Предположим, предприятие:

производило 1 000 единиц продукции, а сейчас производит 1 050;

трудоёмкость выросла с 1,50 примерно до 1,57 часа на единицу;

средняя стоимость часа труда снизилась с 8,20 до 8,00 злотых.

Таким образом, одновременно действуют три фактора.

Рост производства увеличивает расходы.

Рост трудоёмкости также увеличивает расходы.

Снижение стоимости часа труда уменьшает расходы.

Поэтому простое утверждение:

«Расходы на оплату труда выросли»

может привести к ошибочному выводу.

Причинный анализ показывает, какой фактор отвечает за рост расходов, а какой действовал в противоположном направлении.

⸻

Пример 3. Продажи растут, а прибыль снижается

Это один из наиболее интересных случаев с точки зрения управления.

Предположим:

Год 1:

продажи — 10 млн злотых

прибыль — 1 млн злотых

Год 2:

продажи — 12 млн злотых

прибыль — 700 тыс. злотых

Продажи выросли на 20%, а прибыль снизилась на 30%.

На первый взгляд возникает противоречие: компания продаёт больше, но зарабатывает меньше.

Причинный анализ заставляет искать объяснение.

Может оказаться, что рост продаж был достигнут благодаря снижению цен. Возможно, выросли расходы на топливо, энергию, субподрядчиков или заработную плату. Компания могла также привлечь крупного клиента, который обеспечивает высокий оборот, но очень низкую маржу.

В таком случае проблема компании заключается не в недостатке продаж.

Проблемой может быть качество этих продаж.

Это очень важное различие.

⸻

Пример 4. Выручка растёт, но денег становится всё меньше

Компания увеличила выручку:

с 10 млн до 13 млн злотых.

Рост составляет целых 30%.

Одновременно дебиторская задолженность клиентов выросла:

с 2 млн до 4 млн злотых.

Менеджер должен задать вопрос:

Действительно ли мы больше продаём или прежде всего больше кредитуем наших клиентов?

Причиной могут быть более длительные сроки оплаты, увеличение доли клиентов, оплачивающих счета с задержкой, либо быстрый рост продаж без соответствующего обеспечения оборотного капитала.

Таким образом, компания может демонстрировать впечатляющий рост выручки и одновременно испытывать всё более серьёзные проблемы с денежными средствами.

⸻

Пример 5. Рентабельность клиента

Причинный анализ можно использовать и за пределами классической финансовой отчётности.

Предположим, клиент обеспечивает компании 2 млн злотых выручки в год.

Это один из крупнейших клиентов компании.

Означает ли это, что он является одним из лучших?

Не обязательно.

Можно проанализировать расходы на его обслуживание: транспорт, складирование, дополнительную административную работу, рекламации, скидки, увеличенные сроки оплаты или финансирование дебиторской задолженности.

Может оказаться, что клиент, обеспечивающий 2 млн злотых продаж, приносит компании меньший финансовый результат, чем клиент с оборотом 800 тыс. злотых.

Причинный анализ меняет тогда сам подход:

мы спрашиваем не только «сколько клиент покупает?», но и «что приводит к тому, что мы зарабатываем или теряем на этом клиенте?»

⸻

Методы причинного анализа

В финансовом анализе используются различные методы, позволяющие выделить влияние отдельных факторов. К ним относятся, в частности, метод цепных подстановок, логарифмический метод, функциональный метод, метод остатка и метод частных разниц.

Одним из наиболее интуитивных является метод цепных подстановок.

Если результат зависит, например, от трёх факторов:

Результат = A × B × C

мы сравниваем значения за два периода, а затем последовательно заменяем старые значения новыми. Благодаря этому можно определить, как изменение A, затем B и затем C повлияло на конечный результат.

Логарифмический метод позволяет распределить влияние нескольких переменных в мультипликативных зависимостях без зависимости результата от принятой последовательности подстановок. Функциональный метод также используется для распределения изменения результата между отдельными факторами.

Однако в управленческой практике важнее всего не сама математическая техника.

Главное — интерпретация результата.

Причинный анализ как инструмент управления

Хороший менеджер не должен останавливаться на утверждении:

«Расходы выросли».

Он должен спросить:

Почему они выросли?

Недостаточно сказать:

«Продажи снизились».

Нужно знать:

Мы продали меньше или продавали дешевле? Какая группа клиентов отвечает за снижение? Какой продукт? Какой рынок?

Недостаточно также сказать:

«Прибыль выросла».

Нужно проверить:

Что именно обеспечило этот рост и будет ли этот фактор действовать в будущем?

Поэтому причинный анализ можно представить в виде простой схемы:

РЕЗУЛЬТАТ → ИЗМЕНЕНИЕ → ПРИЧИНЫ → ВЛИЯНИЕ КАЖДОЙ ПРИЧИНЫ → ВЫВОД → РЕШЕНИЕ

Финансовый анализ показывает цифры.

Причинный анализ помогает понять историю, которая стоит за этими цифрами.

И только когда мы знаем, почему изменился результат, мы можем осознанно решить, что делать дальше.